一九四四年四月二十九日，柳传志出生于上海，其家族祖籍为江苏镇江。他自幼生活条件优越，父亲柳谷书是当时上海金融界的知名人物，且与中国共产党保持着密切的联系。一九四九年，柳传志随父亲迁居北京，由此开始了作为干部子弟的生活，并在北京当地进入小学就读。在小学阶段，柳传志对学习并未表现出特别的热情，总体成绩较为普通，然而他的数学科目却显得格外突出，成绩一直相当优秀。一九五五年，他进入北京市第二十五中学（即原育英学校）继续学业。少年时代的柳传志曾怀揣成为飞行员的梦想。一九六一年，正值高三的他得知有招飞人员来到学校选拔，立即报名参加；经过层层严格的考核，他成为全校唯一被选中的人。然而，同年五月，政审环节发现他的舅舅被划为“右派分子”，这一家庭背景导致柳传志最终失去了成为飞行员的资格。此时距离高考已非常临近，柳传志的情绪一度十分低落；他的父亲劝导他说：“只要你能够做一个正直的人，即使考不上大学也没关系，我们一样喜欢你。”这番话让他重新振作起来。随后他参加高考，并成功考入中国人民解放军军事电信工程学院（即如今的西安电子科技大学）。一九六六年，柳传志大学毕业后，被分配至国防科委成都十院十所，担任实习研究员一职。一九六八年十一月至一九七零年四月期间，他又先后被安排前往湖南西湖解放农场以及广东珠海白藤农场参加劳动锻炼。一九七零年，由于隶属于国防科委的计算所与部队实行“统一口径”，急需补充专业人才，柳传志被重新调回中国科学院计算技术研究所，担任助理研究员。此后，他在科学院计算所的外部设备研究室从事磁记录电路的研究工作，时间长达十三年；其间虽然连续获得数项奖励，但这些研究成果在完成后并未能投入实际应用，未能产生显著的效益。一九八三年十月，柳传志被提拔为中国科学院人事局领导干部处的干部。在科学院计算所工作期间，柳传志积累了丰富的科研与行政管理经验。
一九八四年十一月，在中国科学院计算技术研究所所长曾茂朝的大力推动与支持下，柳传志、王树和、张祖祥等十一位科研人员，成功获得中国科学院计算技术研究所提供的二十万元人民币初始投资，于北京中关村地区正式创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，这家公司正是日后联想集团的前身。公司成立之初，由王树和出任总经理职务，柳传志与张祖祥则共同担任副总经理。同年十二月，团队又邀请了倪光南加入公司，并委以其总工程师的重任。倪光南到任后，立即全力投入到一型汉卡的研发工作中；与此同时，柳传志等人为了筹措运营资金，开始尝试从事多种商品的贸易活动，包括电视机、电子手表、旱冰鞋以及运动短裤等。由于初期缺乏市场经验，他们在一次彩色电视机的倒卖交易中不慎受骗，损失了十四万元，这一挫折曾令公司一度陷入资金周转的窘迫局面。 转机出现在一九八五年初，倪光南主导的联想汉卡终于研制成功并迅速投放市场。同年十月，联想一型汉卡顺利通过中国科学院组织的技术鉴定，凭借其出色的性能赢得了市场的广泛认可，当年即实现了三百万元的销售额。计算所公司也依靠汉卡产品赚取了宝贵的第一桶金，为后续发展奠定了初步基础。一九八六年，柳传志通过合作伙伴吕谭平获得了五百台IBM电脑的代理权，顺利完成了中国科学院五百台IBM电脑的采购订单。该笔订单后续的验收、维修及培训服务为公司带来了超过七十万元的服务费收入。此后，柳传志又借助吕谭平的关系，完成了五十台兼容机的业务，并为IBM北京中心代理了若干项目，从中获得约七万美元的毛利润，公司经营逐步走上正轨。也是在这一年，柳传志升任公司总经理。 一九八七年，计算所公司计划从香港进口一批IBM的PC电脑，但因交易流程中出现疏忽，导致三百万元货款再次遭遇诈骗。尽管如此，公司依靠汉卡产品的持续畅销，依然保持了稳步发展的势头。仅汉卡产品在这一年的产值就已接近一亿元人民币。同年，面对IBM在微机产品技术上日趋垄断和封闭的策略调整，柳传志作出了放弃IBM代理、转而与美国AST公司签订代理协议的重要决策。 一九八八年，为了进一步涉足电脑生产领域，计算所公司采取了注册海外公司的策略，选择在香港设立分支机构。四月一日，香港联想电脑有限公司（英文名：Legend）正式成立。该公司由计算所公司、吕谭平旗下的导远公司以及柳传志父亲柳谷书所负责的中国技术转让公司共同出资，各投入三十万港币，各持有百分之三十三点三的股份。吕谭平出任公司总经理，柳传志则担任公司主席。香港联想的成立，为公司打开了一扇通向海外市场的大门，使得将海外产品引进国内销售成为可能。公司当时的主营业务是在中国大陆代理美国AST电脑，并将其与自主研发的汉卡进行捆绑销售。这一布局不仅帮助公司继续积累资金，也使其得以深入了解海外市场运作，进而逐步构建起集技术、生产、销售于一体的PC机主板制造能力。 一九八九年十一月，计算所公司正式更名为北京联想计算机集团公司，柳传志出任总裁。一九九零年初，柳传志与李勤曾计划与美国AST电脑公司合作推出联合品牌电脑，并与AST高层进行了谈判，希望生产“AST联想”电脑，但该提议最终被AST公司否决。此后，柳传志与倪光南就自主研发电脑的可行性进行了深入探讨。同年，联想自有品牌微机——联想286电脑在德国汉诺威电子技术交易会上取得巨大成功，获得了国内外业界的关注与国家相关部门的认可，并顺利取得了PC生产许可证。联想自有品牌微机首次在国内市场正式推出。一九九一年，联想停止了代理AST电脑的业务。 一九九二年，柳传志提出了“多种经营”的发展方案，而倪光南则主张应加大对芯片等核心技术的研发投入，两人在公司未来发展的战略路线上产生了明显分歧。到了次年，面对公司研发中心投入费用已超过公司利润百分之四十、且研发成果难以转化为市场产品的现实困境，柳传志更加坚定了“不把销售渠道理顺，再好的技术也是不行的”这一经营理念，并将其作为后续公司战略调整的重要指导思想。
一九九四年二月十四日，联想集团正式于香港联合交易所挂牌上市，其股票代码为HK0992。上市首日，香港联想的市值便攀升至八点二八亿港币，标志着公司迈入了国际资本市场的新阶段。就在同一年，随着《1994年关税与贸易总协定》的发布，中国个人计算机行业迎来了全面对外开放的关键转折点。原先实行的进口批文制度被彻底废止，进口电脑的关税税率也从高达百分之二百大幅下调至百分之二十六。这一系列政策变化使得IBM、康柏、惠普等国际知名电脑品牌得以大规模涌入中国市场，从而对包括联想在内的所有国产电脑品牌构成了严峻的销售挑战与生存危机。 为了应对这一前所未有的市场冲击，时任联想领导人的柳传志果断推行了一系列深刻的内部改革。他从供应链整合、销售渠道拓展、技术升级以及管理体系优化等多个维度入手，全面调整了公司的组织架构与业务运营模式。其中一项关键决策是任命杨元庆担任微机事业部的总经理，并大力推行代理销售制度。同时，联想也改变了其融资策略，将从银行借贷为主的间接融资模式，转向依托资本市场的直接融资模式。杨元庆上任后，通过一系列有效的市场策略与管理措施，成功地扭转了联想电脑销售的不利局面，使公司逐渐从危机中恢复过来。 然而，就在联想集团因上市与改革初见成效而逐步企稳的同时，公司内部却爆发了关于未来发展路径的重大分歧。时任总工程师的倪光南提议在上海投资建立大规模集成电路设计中心，旨在提升联想的核心技术研发能力。但柳传志在经过审慎的财务测算与市场前景分析后，认为该项投资风险过高且当时市场条件并不成熟，因而否决了这一提议。此举导致两人在战略方向上的矛盾彻底公开化。此后，倪光南持续向中国科学院领导乃至更高级别的机构进行反映和控告，其内容从柳传志的个人工作作风逐步升级到涉及严重经济问题的指控，投诉对象也从中科院延伸至中央纪律检查委员会、国家监察部、国家审计署及中国证监会等多个部门。经过一系列严格的调查与审核，最终结论认定柳传志及其他相关高层管理人员并未存在违规违纪的操作行为。 在此期间，联想董事会经过决议，免去了倪光南在集团公司内的董事与总工程师职务，并在后续流程中完成了对其的解聘。这一事件最终导致柳传志与倪光南这两位曾经的合作者彻底分道扬镳，也深刻影响了联想未来的战略选择。到了一九九五年夏季，柳传志在一次公司内部会议上，首次明确地将联想公司的发展路线表述从原先的“技工贸”调整为“贸工技”，这一顺序上的变化，实质上确立了市场与贸易先行、技术与研发后续跟进的战略基调，成为联想发展史上一个具有标志性意义的决策节点。
一九九六年，联想成功进入中国电脑市场销售排名的前三甲，并在次年一举跃升至该榜单的首位。然而，与此形成鲜明对比的是，在香港联交所上市的香港联想公司却连续两年遭遇巨额亏损，累计亏损金额高达二点五亿港币。面对这一严峻局面，柳传志果断作出决策，撤换了香港联奇的总经理，并着手推动北京联想与香港联想的全面整合，旨在将两家公司合二为一。不过，这一整合进程因倪光南提出的控告而受到阻碍，导致南北联想的合并事宜一度陷入审查阶段。一九九七年八月，中国科学院组织了包括监察、审计以及高技术企业等在内的多个司局，并配备了专业的财务审计人员，由科学院党组副书记亲自带队，对联想集团展开了一次大规模、深入的调查。经过反复核查与审计，调查组最终得出结论，认定“未发现存在个人违法违纪问题”。同年，北京联想与香港联想正式完成合并，柳传志出任新成立的联想集团主席，并公开宣布了联想将以国内市场为主要阵地的销售战略。一九九八年，中国科学院计算技术研究所进行体制改革，人员规模从原先的千余人大幅缩减至百人左右，其中大部分科研与工作人员并入了联想集团。与此同时，联想员工持股会正式成立，共有六百四十名员工参与其中，并在当年获得了百分之三十五的分红权，这意味着持股员工有权分享企业税后经营利润的一部分。柳传志与倪光南之间的关系及其后续发展，也成为这一时期联想内部演变的重要背景。
在2000年，柳传志正式卸任联想集团首席执行官一职，并对联想公司的整体业务架构进行了战略性拆分，由此分别成立了“联想集团”与“神州数码”两家独立运营的公司。这两大业务板块被交予他长期悉心培养的两位接班人——杨元庆与郭为分别执掌，柳传志本人则逐步“退居二线”，转而进入母公司联想控股，担任联想控股总裁及联想电脑董事长，从而实现了从实业管理者向投资家身份的深刻转变。到了2001年6月1日，联想体系完成了全面分拆的所有程序。就在同一天，神州数码成功于香港联合交易所挂牌上市，由李勤出任董事局主席，郭为担任总裁。分拆后的神州数码主要承接联想原有的代理与分销业务体系，但并不享有“联想”品牌的使用权；而由杨元庆领导的联想集团，则专注于自有品牌业务的拓展与经营。同样是在这一年，随着国家推进国有企业改革，政策允许企业员工通过出资购买公司股份，柳传志敏锐地把握住这一历史机遇，主导了联想内部的又一次重要改制。联想员工持股会出资2.3亿元，购得了联想35%的股权，中国科学院则保留65%的股份。这一举措不仅使大量联想员工真正成为了公司的股东，也令联想凭借其成功的股份制改造实践，成为当时国有企业改革进程中一个备受瞩目的典范。在整个过程中，柳传志与杨元庆、郭为之间的传承与协作，构成了联想发展历程中一段关键篇章。
在联想集团顺利完成分拆之后，柳传志开启了新一轮具有深远意义的战略规划，他凭借“资金支持与先进管理相结合”的模式，推动联想控股迈入多元化投资的新阶段。2001年，时任联想控股总裁的柳传志作出重要决策，组建了一支由朱立南带领的专业团队，正式进军投资行业，并以联想控股提供的3500万美元作为首期基金，于同年4月创立了联想投资（该公司于2012年2月更名为君联资本）。作为联想控股旗下独立运营的专业风险投资机构，君联资本的核心业务明确聚焦于初创期的风险投资与企业扩展期的成长投资。就在同一年，柳传志亦邀请陈国栋加入，并推动联想控股设立了融科智地，从而涉足房地产开发领域。在深入参与投资行业的过程中，柳传志观察到当时国家的财政资源难以全面覆盖所有国有企业的需求，部分国有企业因资金链断裂而面临倒闭困境。基于这一现状，他决心助力国有企业缓解资金压力，为那些濒临破产的国有企业注入发展所需的资本。2003年，正值国家积极倡导国有企业改制与央企改革之际，联想控股成立了弘毅投资，这是一家专注于服务国企改制的私募股权投资机构。弘毅投资主要面向国有企业进行投资，曾先后注资中联重科、锦江股份等在此轮改革背景下实施改制与重组的企业，有效协助它们突破了发展瓶颈。在联想控股拓展多元化投资业务的同时，联想集团也正积极推进其国际化战略布局。2004年12月8日，柳传志正式对外宣布，联想集团以总计12.5亿美元的价格收购IBM全球个人电脑业务。这笔交易于2015年最终完成，此后柳传志卸任联想集团董事局主席职务，由杨元庆接任，同时IBM高级副总裁史蒂夫·沃德出任联想集团首席执行官。通过此次并购，联想一举跃升为全球第三大个人电脑制造商，也成为最早进入《财富》世界500强榜单的中国民营企业之一。联想收购IBM个人电脑业务的案例因其规模差异悬殊而被外界形容为“蛇吞大象”，在当时引起了国内外的广泛震动。2008年，柳传志参与发起设立了联想之星，这家天使投资机构由联想控股与中国科学院共同创办，采取“创业培训与天使投资并行”的模式，致力于发掘和培养科技创业领域的领军人才，促进科技成果转化与科技创业实践。此外，柳传志还于2010年主导联想控股设立了专注于移动互联网领域的乐基金，并在公司已有业务板块及投资布局的基础上，进一步拓展了战略投资方向，这一系列动作为后来神州租车在香港成功上市提供了重要支持。
二零零九年二月五日，联想集团正式公布了二零零八至零九财年的全年业绩报告。受全球性金融危机的持续冲击以及企业内部管理层面所暴露出的诸多问题影响，联想在该财年遭遇了显著的业绩滑坡，其国际化进程遭受严重挫折。财报显示，联想全年净亏损达到二点二六亿美元，这不仅创下了联想自成立二十五年以来最大规模的年度亏损纪录，也是近十年间联想首次出现全年性亏损。面对这一严峻局面，联想创始人柳传志宣布重新出山，再度担任集团董事局主席一职，而原董事局主席杨元庆则转任首席执行官，二人携手以期带领联想走出困境。同年，在柳传志的推动下，联想进行了一次深刻的股权改制：中国科学院将其持有的百分之二十九联想股权转让给泛海控股，由此从绝对控股股东转变为相对控股的第一大股东。通过此次改制，联想的企业性质发生了根本变化，从一家国有企业转型为完全按市场机制运作的民营企业。重新执掌联想后，柳传志为集团制定了名为“保卫与进攻”的双轨战略：一方面坚决保卫中国市场及全球商用业务等核心业务，着力稳定既有市场份额并确保利润；另一方面则积极进攻增长迅猛的新兴市场及全球消费业务，在此领域甚至不惜暂时牺牲利润，以全力争夺市场份额的快速增长。与此同时，柳传志以强硬手腕推进了内部人事与管理制度的变革。在“柳杨配”这一核心领导班子的带领下，联想集团逐步实现经营扭转，到了二零一零财年，集团总销售额已增长至一百六十六点零五亿美元，并重新实现盈利一点二九亿美元。二零一一年十一月二日，柳传志再次辞去联想集团董事会主席职务，转任联想集团名誉董事长。他在当时强调，此次职务变动并非退隐，而是为了将更多精力投入联想控股的事业之中——彼时他依然担任着联想控股的董事长兼总裁，继续在更广阔的平台上规划联想系企业的整体发展。
二零一二年六月十八日，联想创始人柳传志第三次从重要管理岗位上退下，正式辞去了联想控股总裁一职，该职务由朱立南接任。此后，柳传志仍继续担任公司董事长及执行委员会主席，并将主要精力投入到推动联想控股在香港资本市场实现整体上市的工作中。经过三年的筹备与努力，二零一五年六月二十九日，联想控股股份有限公司成功于香港联合交易所主板挂牌上市，股票代码为HK3396。上市完成后，柳传志逐渐退居二线，进入了半退休的生活状态。二零一九年五月，他在一次公开访谈中谈及个人规划，表示自己期望的未来角色是担任联想控股的名誉董事长，在公司面临重大战略决策时提供意见、帮助把关，从而“做一个老头真正该做的事”。同年九月，他卸任了联想控股（天津）有限公司的法定代表人，并退出董事职务；随后在十二月十八日，联想控股正式发布公告，宣布公司董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任董事长及执行董事职务，转而出任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员。董事长一职由宁旻接任，标志着联想控股顺利完成了企业领导层的代际交接与传承。
柳传志同志曾连续当选为中国共产党第十六次与第十七次全国代表大会代表，并先后担任第九届、第十届以及第十一届全国人民代表大会代表。在工商界领域，他曾被推选为中华全国工商业联合会第八届与第九届副主席，承担了重要的领导职责。除此之外，柳传志还拥有多项社会与学术职务，包括受聘为西安电子科技大学名誉教授，担任全球CEO发展大会联合主席，参与中国企业家俱乐部的理事工作，以及出任湖畔大学的校董等。这些丰富的身份与经历，共同体现了他在企业经营管理、社会公共服务与高等教育支持等多方面的广泛参与和持续贡献。
在探讨科研人员如何有效参与创新创业活动时，柳传志先生提出了自己的见解。他认为，如果仅仅依靠将科研院所取得的科技成果通过传统转化模式转移到企业中去，其实际效果往往难以达到理想状态。相比之下，一种更为高效和可持续的途径是主动向企业输送具备扎实科研背景与创新能力的高素质人才。与此同时，也应积极鼓励那些在科研院所中积累了丰富经验的研究人员勇敢地走出原有体系，直接投身于创业创新的实践浪潮中。这种双管齐下的方式，不仅能够促进知识与技术的活态流动，还能更紧密地连接科研前沿与市场需求，从而为科技创新和产业升级注入更为强劲的驱动力。
在企业管理领域，柳传志曾总结其成功经验，指出关键在于他深刻理解并践行了以“建班子，定战略，带队伍”为核心的管理三要素。这一框架构成了他领导理念的基石，并贯穿于联想的发展历程之中。 所谓“建班子”，首要在于确立一个强有力的领导核心。一把手不仅是班子的灵魂，更需具备卓越的领导力与人格魅力，因此其自身修养与能力提升至关重要。在选拔班子成员时，一把手应当如何甄选合适人选？若其他成员不符合要求又该如何处理？同时，对班子成员的绩效如何进行有效评估？这些都是建班子过程中必须面对的问题。柳传志强调，没有一个思想统一、行动高效的领导班子，所谓定战略与带队伍都将无从谈起。此外，宗派主义是破坏班子团结的最大隐患，必须彻底消除任何可能导致宗派产生的因素，以维护组织的整体性与凝聚力。 而“定战略”则是一个系统性的规划过程。它首先需要明确组织的长远愿景与目标，进而将这一长远目标分解为若干个可行的阶段。每个阶段都应有具体的短期目标，并选择适合的发展路径与策略。在执行过程中，内外部环境可能发生变化，因此必须保持灵活性，根据实际情况对战略方向进行必要调整。这五个步骤——确立长远目标、划分发展阶段、设定近期目标、选择实施路径以及动态调整方向——共同构成了一个完整而科学的战略制定体系。 至于“带队伍”，其核心在于打造一支能征善战、充满活力的团队。领导者需要关注：团队成员是否具备完成任务所需的技能？他们的工作积极性是否得到充分调动？如何通过实战锻炼让他们胜任关键任务？在组织结构上，例如事业部制或舰队模式，是否真正能够激发员工的主动性？规章制度的设计是否合理且易于执行？此外，激励机制的完善、系统性的培训体系、人才的发掘与培养，以及健康向上的企业文化建设，都是带队伍过程中不可或缺的环节。这些方面共同作用，才能确保团队始终保持高昂的战斗力与凝聚力，从而支撑战略的有效落地。 柳传志的这一管理思想，不仅体现在他对###BOOKTITLE_1###的论述中，也深刻影响了《联想之路》等著作所记载的企业实践，成为许多管理者借鉴与思考的重要框架。
在高科技领域，由于技术迭代迅速且常常出现颠覆式创新，企业所面临的风险往往非常巨大。柳传志对此有着深刻的认识，他认为，对于一家已经具备相当规模的现有企业而言，若想既保持敢于创新的锐气，又能确保在激烈的市场竞争中持续生存，实施多元化发展战略几乎是唯一可行的路径。具体到联想自身，他明确指出，为了能够持续、有力地支持联想集团的长期成长与技术进步，联想控股作为其母公司，必须坚定不移地走上业务多元化的道路。这是因为，高科技企业的生存与发展，本质上依赖于持续不断的技术创新和大胆的战略尝试。倘若联想控股仅仅将联想集团作为单一的利润来源，那么在决策时难免会产生强烈的“求稳”心态，这种心态可能导致母公司过于谨慎，从而不敢在关键时期支持联想集团进行那些必要的、可能带来重大突破但也伴随较高风险的变革。反之，通过构建一个多元化的发展格局，联想控股能够建立起更为稳健和雄厚的财务基础与业务支撑。这样一来，即使联想集团在未来的探索中遭遇重大的市场风险或技术挑战，背后有联想控股这样一个坚实而广阔的平台作为后盾，整个体系便能够更加从容、灵活地调配资源，应对危机，并最终保障创新事业在可控的风险范围内稳步推进。
在公开场合被问及自己的子女为何没有进入联想集团工作时，柳传志明确表达了他的观点，即不让子女进入联想工作是一个必然正确的决定。他深入阐释了在企业经营管理中尤为关键的若干原则：首要的一点是，企业规则的制定与执行必须保持高度一致，一旦规则确立，就应当毫无例外地平等适用于所有人。倘若允许自己的子女进入公司，那么其他高级管理人员的子女便也可能援引此例纷纷加入，而当这些具有特殊背景的员工在工作中出现差错时，管理者在进行处理与问责时将面临极大的阻力和两难处境，制度的严肃性与公平性将受到严重挑战。此外，柳传志还指出，家族成员的加入往往会在无形中影响公司内部的工作氛围与员工的积极性，其他员工可能会感到晋升通道或发展机会受到不公正的影响，从而削弱团队的凝聚力和整体效能。因此，从维护企业治理的规范性、保障内部竞争的公平性以及促进组织长期健康发展的角度出发，坚持避免亲属进入企业是至关重要的一环。
在1988年之前，联想公司的员工队伍主要来源于中国科学院计算技术研究所，其中坚力量是一批中年知识分子，他们共同塑造并奠定了联想早期的核心文化基础。然而，自1988年起，联想开始面向社会展开大规模公开招聘，随着新鲜血液的不断注入，柳传志敏锐地察觉到，这些新入职的员工往往携带着各自不同的观念与思维方式，这些新思想持续冲击并挑战着联想原有的文化体系。面对这一变化，柳传志深感有必要通过系统化的引导，使新员工更好地融入企业。为此，联想专门创立了自身的干部管理学院，并规定所有新员工在正式上岗之前，都必须前往该学院接受为期一周的集中培训，这一独具特色的培训流程被联想内部形象地称为“入模子”。 在这一周的训练期间，新员工的主要任务是聆听讲师详细讲解联想的发展历程、战略规划、规章制度与企业文化，同时还包括学唱《联想之歌》等富有企业特色的活动。在联想，所有成员在正式场合都必须起身肃立，高声齐唱《联想之歌》，这已成为一项深入人心的传统仪式。柳传志坚信，一支具备高度战斗力的团队，首要前提是实现价值观层面的认同与统一。基于这一理念，他明确提出应当对新员工开展深入的企业文化培训，从而在思想与行为上逐步实现员工的同化，确保整个团队能够朝着共同的目标稳步前进。
在公司创立的最初阶段，柳传志便深刻地意识到，一个企业的组织与运行方式在某种程度上与军队的管理有着相通之处。他认为，倘若缺乏严格而明确的纪律约束，就如同军队失去严明的号令一般，必然导致军心涣散、士气低落；对于企业而言，这样的松懈则可能引发内部秩序的混乱，甚至导致整体架构的分崩离析。正是基于这一认识，柳传志决心在公司内部建立起一套不可逾越的行为准则，并将其郑重地称为“天条”。这些“天条”构成了联想早期企业文化与运营规范的核心支柱，其中主要包括：严禁任何形式的回扣行为，以维护公司的廉洁形象与商业信誉；严格限制家族成员进入公司任职，避免亲属关系影响管理的公正性与专业性；倡导公开透明的沟通文化，所有问题都应当摆在桌面上坦诚讨论，坚决杜绝在私下进行非正式的小动作或暗中操作。通过这些铁律的树立与贯彻，柳传志为公司的长远发展奠定了坚实的纪律基础。
一九九二年，联想公司的两位核心人物柳传志与倪光南在企业发展方向上产生了显著分歧。柳传志主张推行“多种经营”的策略，希望通过拓展业务范围来增强企业的市场适应能力；而倪光南则坚持应当集中资源，加大对芯片研发的投入力度。在双方多次沟通仍无法达成一致的情况下，柳传志最终否决了倪光南提出的关于筹建芯片设计项目的计划。此后，倪光南就柳传志等人在工作作风及经济方面可能存在的问题向有关部门进行了投诉。到了一九九五年，柳传志将公司原有的“技工贸”发展路线调整为“贸工技”，这一转变被外界解读为意在削弱倪光南在企业中的影响力。然而柳传志本人澄清说，此次战略调整是基于公司整体发展的考量，并不涉及任何个人之间的恩怨。 柳传志指出，倪光南所负责的研发中心长期笼罩在技术优先的氛围中，消耗了公司的大量利润，但其研究成果却很少能够转化为实际产品，即便有些项目最终成型，也往往难以在市场上取得成功。因此，柳传志深切地意识到，如果没有畅通的销售渠道作为支撑，再先进的技术也难以实现其市场价值。他并不否认倪光南主导开发的汉卡在联想早期发展阶段所起到的关键作用，但同时他强调，联想取得的最大成就并非单纯在于技术突破，而在于成功实现了“把技术变成钱”的转化过程。柳传志曾明确表示：“一个高科技企业的重要任务之一，就是完成将产品转化为资金的全过程。”在他看来，这一过程是一个涵盖科研、开发、采购、生产、销售以及服务等多个环节的复杂系统工程。科研固然是其中不可或缺的一环，但绝非全部；在许多实际情况中，它甚至不能成为决定性的环节。 这场被称为“倪柳之争”的内部分歧在当时引起了广泛关注，也使柳传志本人备受争议。不少人批评他过于轻视技术研发，认为这可能导致联想在长期发展中受到限制。对此，柳传志的解释是，那是在特定历史条件下所做出的必然选择。当时国内政策环境尚未完善，想要涉足制造领域却难以获得相应的生产批文，因此只能从贸易环节起步。此外，那个年代缺乏风险投资等融资渠道，进行技术研发需要大量资金支持，企业只能先通过贸易活动积累资本，才能逐步支撑起技术与制造的发展。柳传志总结道，“贸”既是一个资金积累的必要阶段，也是一个让企业深入市场、学习规律的重要过程。
2018年5月，互联网上开始流传一则引发广泛关注的说法，该传言指出，在两年之前举行的一次关键性5G标准投票会议上，联想集团及其旗下子公司摩托罗拉移动，将手中重要的选票投给了美国高通公司所主导的技术方案，这一举动据称直接导致中国华为公司提出的竞争方案以非常微小的差距遗憾落败。相关消息迅速在各大社交平台和网络社区扩散，激起了大量网友的强烈不满与所谓“民愤”，许多人公开表示将发起对联想产品的抵制行动，更有情绪化的言论给联想集团贴上了“卖国贼”的负面标签。面对这场突如其来的舆论风暴，联想集团创始人柳传志于同年5月16日当天两次主动公开回应，他坚决指称上述传言是对联想企业的恶意污蔑，并亲自执笔撰写了一篇题为《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》的署名文章进行详细澄清。在文章中，柳传志系统阐述了联想在参与整个5G标准投票过程中所严格遵循的两项核心原则：其一是最为基本的企业立场，即必须维护联想自身作为商业实体的合法利益；其二则是一个更为崇高的指导原则，即始终注重国家整体战略与通信行业长远发展的全局利益。他强调，联想的投票原则本身是正确且清晰的，在实际执行过程中也完全符合这些原则，不存在任何问题。此外，柳传志还透露，他已就此事及联想的立场与华为公司创始人任正非进行了直接电话沟通。任正非在通话中明确表示，联想在5G标准投票过程中的所有做法都是恰当和合规的，不存在任何可指责之处，同时他也对联想在过去给予华为的各项支持表示了诚挚的感谢。时间来到2019年1月，柳传志在中国科学院大学出席一场名为“改革先锋进校园”的主题宣讲活动时，现场有学生向他提问，为何当初要如此坚决地号召打响“联想保卫战”。柳传志在回答中解释道，自从自己正式卸任联想集团董事长的职务之后，便已不再过问和具体管理联想集团的日常运营事务。然而，当企业的声誉遭遇重大危机、被不实传言严重损害时，他认为自己必须挺身而出，公开发声澄清事实，其根本目的是为了保护联想这家企业免受毫无根据的罪名所带来的负面影响，确保其正常经营与发展不被无端干扰。他最后补充道，立志做一家优秀的企业，绝不意味着就要做一个忍气吞声、任人诽谤的“窝囊”企业。
2021年10月8日，上海证券交易所官方网站更新了相关信息，显示联想集团有限公司的科创板上市审核状态已从“已受理”转变为“终止”。这一突如其来的变化引发了外界广泛关注与讨论，市场普遍将联想集团此次科创板IPO的“闪电撤回”与公司管理层备受争议的“高薪酬”问题联系起来，不少声音质疑管理层薪酬结构可能是导致上市进程中止的重要因素之一。此后，网络上有消息开始流传，称联想集团创始人柳传志在退休后依然领取了高达约1亿元人民币的薪酬，这一说法迅速成为舆论焦点。面对愈演愈烈的传闻，联想控股于10月12日正式作出回应，明确指出所谓“柳传志先生退休后有约1亿元人民币薪酬”的说法与事实严重不符，属于不实信息。联想控股在声明中进一步详细说明，柳传志已于2019年12月31日正式从联想控股退休，不再担任公司董事及管理层的具体职务，目前仅担任名誉董事长、资深顾问及战略委员会委员等荣誉性职务。公司强调，自2020年开始，柳传志便不再从联想控股领取任何形式的职务性薪酬，这其中包括固定工薪、绩效奖金以及中长期激励等各项收入。至于其2019年度总薪酬显著高于往年水平的原因，联想控股解释称，这主要是由于公司按照相关规定向柳传志一次性支付了一笔金额为2526万元的退休金。根据联想控股公开的财务报告数据，截至2019年12月31日，柳传志当年度的薪酬总额为7603万元，该笔款项具体由以下几个部分构成：基本薪酬1600万元、酌情发放的花红2160万元、中长期激励奖励1143万元、前述一次性退休金2526万元，以及包括各类补贴在内的其他福利约173万元。
2022年9月，一位来自福建的网友在社交媒体上公开爆料，称其在自己孩子所使用的学校课本中，意外发现了一篇以前联想集团董事局主席柳传志先生为主题的人物记述文章。值得注意的是，这篇文章不仅被收录于教材之中，更是被编排为整本教材开课部分的第一篇正式课文，其采用的标题为《守时的柳传志》。该课文以记叙和描写为主要笔法，通篇着重刻画柳传志在日常生活中恪守时间的个人品质，文中具体提及他参与各类活动时始终坚持提前到场、从不迟到的习惯，并且通过几个生动而细致的生活化场景，叙述了关于他如何保持守时作风的小故事。这一发现经过网络传播后，迅速吸引了大量公众关注，并随即在多个网络平台上引发了广泛而热烈的讨论与争议。就在同月内，随着舆论持续发酵，福建省教育主管部门对此事作出了回应，相关涉及的中小学《诚信教育》教材已被全面回收并进行相应处理。
科技产业化道路上的重要先行者与探索者。（改革先锋颁奖词）作为我国改革开放后涌现的第一代科技创业者与企业家的杰出代表，柳传志始终扎根于中国本土市场，致力于民族品牌的培育与壮大，坚持通过持续的改革与创新推动企业前进。他于1984年创立联想公司，并在与国际个人电脑巨头的激烈竞争中脱颖而出，不仅带领联想取得市场胜利，也显著激发了国内信息技术产业整体的创新活力与发展动能。他前瞻性地制定并实施了企业的国际化发展战略，成功主导了联想对国际商业机器公司（IBM）个人电脑业务的并购，这一标志性事件为我国企业深入参与全球竞争、实践“走出去”战略提供了极为宝贵的先行经验。同时，他积极组织实施公司的股份制改造，为企业创新活动提供了坚实的制度支撑，有效促进了大量科技成果向现实生产力的转化，并在实践中培养了一大批优秀的科技企业管理人才。（2018年改革开放杰出贡献人员表彰语）作为企业的创始人与缔造者，柳传志在联想的机制体制构建、长远战略规划、核心业务拓展、管理体系与企业文化塑造、以及人才梯队建设等诸多关键领域，均作出了不可磨灭的卓越贡献。他的领导引领公司取得了一系列显著成就，并为企业的基业长青与可持续发展奠定了无比坚实的基础。秉持着“产业报国”的崇高愿景，柳传志带领联想集团不断开拓业务疆域，精心锻造核心团队，逐步构建起如今横跨战略投资与财务投资、深度融合中国本土与海外市场的宏大战略格局。在长达三十五年的企业发展历程中，他着力推动并完善了企业的体制机制建设，深入总结提炼企业管理的内在规律，精心打造富有特色的企业文化，这些工作对企业长远发展的影响极为深远。此外，柳传志始终高度重视对企业管理科学的研究与实践，他所系统总结并提出的“联想领导力三要素”，为众多寻求成长的中国企业提供了极具价值的管理思想借鉴。柳传志最为重大的历史性贡献，在于他成功探索出了一条在中国从计划经济向市场经济深刻转轨的特定历史时期，民营高科技企业得以生存、成长并迈向卓越的发展道路。其展现出的远见、魄力与担当，颇具企业家领袖的风范。他的成就与影响力已使其形象深入人心，备受业界尊崇。柳传志无疑是当代中国最值得尊敬的企业家之一，他被广泛视为最具企业家精神的创业者与企业家典范，其为人处世所体现出的公平正直、仗义热心的品格，亦令人称道。在许多人心中，柳传志是一生中最为敬重的人物。